5.3.4 並購後的整合

    並購後整合是影響並購效果的關鍵一環。想要做好並購後整合，首先要對新的組織形式進行分析，對企業並購的動因進行深入分析。並購方關於並購整合的經驗在很大程度上影響著並購整合的效果。如果並購整合的目標是業務整合，就要在並購完成後迅速組建一支管理隊伍，隊伍成員包括並購企業與被並購企業的成員，以及外部聘請的專業顧問，彼此之間要形成高度信任關係，相互協作，最終讓被並購公司融入並購公司。


    從形式上看，企業並購後整合可以分為兩種，一種是有形整合，一種是無形整合，其中有形整合的對象包括經營戰略、人力資源、組織與製度、資產債務和財務；無形整合的對象主要是文化，具體分析如下。


    ◆經營戰略整合


    經營戰略整合指的是對並購企業與被並購企業的優勢戰略環節進行整合，以提高並購後企業整體的競爭力與盈利能力。企業競爭力可以來自於主營業務，也可以來自於企業並購。事實上，企業通過並購和與自己的經營戰略互補的企業進行整合，可以快速提高整體的競爭力。


    但相較於內生的核心競爭力來說，這種從外部獲得的核心競爭力屬於潛在競爭力，不是企業真正的競爭力，需要經過一段時間的內化、適應、融合，才能成為企業真正的能力。也就是說，企業並購後的經營戰略整合不僅要獲得新的能力，還要讓這種新能力與企業原有的能力係統相融合，進一步強化企業的核心能力，讓企業在新的經營領域獲得新的競爭優勢，為企業的核心能力增添一些新要素，讓企業煥發新的生機與活力。


    ◆人力資源整合


    人力資源整合的主要目的是讓並購企業與被並購企業的員工接受並購，增進雙方人員的相互了解，讓雙方人員接受彼此之間的差異，達成對未來的共同期望，以實現並購目標。一般來說，企業被其他企業兼並後，企業員工會感到焦慮，擔心自己會失業，或者無法融入新的工作環境等，從而主動離職，出現大量的人員流失，給企業並購造成嚴重的不良影響。


    ◆組織與製度整合


    在並購整合的過程中，組織與製度整合是非常重要的一個環節，組織整合可以從兩個層麵切入，一是以組織發展戰略為導向重新製定組織的願景與使命，二是對組織結構進行重塑。組織整合是一個整體性、係統性的工作，涉及組織內外很多利益相關者。企業通過發布得到普遍認可的願景與使命，可以增強企業股東、管理者以及員工的使命感與責任感，讓他們為企業戰略目標的實現共同努力。


    企業組織結構重構的任務有很多，包括董事會改組、對管理層進行調整、職位分析、職能調整、部門設置、流程再造、人員調配等，以期在企業並購完成後形成一個開放性與自律性相結合、規範性與效率性相統一的組織體係，打造一個更科學合理的管理層次，讓各個事業部、職能部門與戰略業務單元的權責劃分更加清晰、明確。


    ◆資產債務整合


    企業資產整合指的是通過出售、購買、置換、托管、回購、承包經營等形式對企業的流動資產、固定資產、長期投資、無形資產、遞延資產和其他資產等進行處理。在具體實踐過程中，企業資產整合主要側重於對固定資產、長期資產和無形資產進行整合，至於流動資產、遞延資產和其他資產，主要通過財務處理的方式進行整合。對並購企業與被並購企業有較強互補性的資產可以進行資產置換；專有技術、商標權、專營權及土地使用權等無形資產，並購後要對資產價值進行深入挖掘，讓這些資產繼續發揮作用。


    企業並購後的債務整合主要是將債務人的負債責任轉移或者將債務轉化為股份。雖然債務整合不會讓企業的資產總額增加或減少，但會使企業的債務結構發生變化，可以將企業的負債率調整到一個比較合理的水平。


    ◆財務整合


    財務整合指的是並購企業對被並購企業的財務製度體係、會計核算體係進行監管，用自己的財務製度規範被並購企業的財務製度，最終實現對被並購企業投資、經營、融資等財務活動的有效管理，從而獲得最大化的收益。財務整合的最終目的是滿足企業擴張需要，為並購後財務協同效應的發揮奠定良好的基礎，幫助並購方對被並購方實施有效控製，最終實現並購戰略。並購方通過財務整合可以建立一套高效的財務製度體係，實現一體化管理，切實提高各類財務信息與數據的利用效率。


    ◆文化整合


    在並購後整合過程中，文化整合難度最大。文化整合的目的是最大限度降低兩家企業的文化衝突，努力實現文化融合，最終形成彼此交融的企業文化。為了做到這一點，企業在文化整合的過程中要堅持實事求是、取長補短、求同存異的原則，塑造企業共同的價值觀。在這個過程中，合並公司的領導要努力獲取公司核心團隊的信任，對文化整合產生積極的推動作用。